項目經(jīng)理責、權、利探討.doc

項目經(jīng)理責、權、利探討.doc 項目經(jīng)理責、權、利探討
項目經(jīng)理責、權、利探討 作者:郁志桐 發(fā)布日期:2004-4-9來自:項目管理者聯(lián)盟 瀏覽124次 在深圳的建筑市場上，深圳國有建筑企業(yè)占有的市場份額只有28% 企業(yè)制度仍然沿襲八十年代中期內(nèi)地的一套，從國外引進的理論和方法很多，比 如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質量體系等等，但是，ISO9000 質量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機 構龐大，人浮于事，效率低下。
項目經(jīng)理職責不清、權力不大，個人利益方面還要 靠“發(fā)揚風格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標難以實現(xiàn)。
　　 最近幾年，雖然市政府對市屬建筑企業(yè)有傾斜政策，但是市屬國有建筑企業(yè)的建 筑任務仍然不飽滿,“吃上頓，沒下頓”,單位主要領導成天為施工任務而奔波，施 工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”“干 的多，虧的多”局面。
　　形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 　　一企業(yè)制度不健全 　　 國有建筑企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行工作隊式，實行矩陣式的，職能 部門和項目管理層還處于“磨合期”，工作效率較低下。
建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強 成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。
　　二 項目經(jīng)理制的推行緩慢 　　 國有建筑企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理只不過是工程處 (或分公司)經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個“搞現(xiàn)場”的，一般沒有真正意義上掌握人 、財、物大權的項目經(jīng)理。
　　三 項目經(jīng)理自身的原因 　　1項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗； 　　2項目經(jīng)理不懂技術，是個外行；　　3項目班子關鍵人員調(diào)動頻繁； 　　4項目經(jīng)理沒有應有的權力； 　　5進度計劃和預算的目標定得過高； 　　6項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動； 　　7關鍵性文件頒發(fā)不及時，甚至文件有錯誤的； 　　8項目缺乏技術性，項目經(jīng)理只能是被動應付，成了“消防隊長”, 到處“救火”； 　　9 項目經(jīng)理沒有全局觀念